Lire : M. Beauvallet, "Les stratégies absurdes" éd. du Seuil, 2009.

Le 19 février 2009, par Geneviève Koubi,

L’évaluation ne se conçoit pas sans "indicateurs".

Les indicateurs retenus dans toutes les sphères d’activité ne sont pas uniquement des indicateurs de performance, mais dans les espaces manageriels, ce sont bien des indicateurs de performance qui valent « raison » alors même qu’ils ne sont pas eux-mêmes toujours performants. Leur but affiché est principalement de « rendre visibles des comportements et des choix que la hiérarchie ne peut pas discerner à l’œil nu » [1]. Il est de quantifier une idée préconçue de performance érigée en dogme ou en finalité. Or, il s’agit plus de les expérimenter plus que de les réaliser ... au détriment, souvent, de la qualité et, surtout, de la considération due aux personnes, c’est-à-dire de "l’humanité" des relations sociales et des rapports professionnels.

Telle n’est pas la ligne principale adoptée par l’ouvrage de Maya Beauvallet, Les stratégies absurdes (ed. du Seuil, 2009), dont le sous-titre annonce quelque peu la couleur : « Comment faire pire en croyant faire mieux ». Les indicateurs dits de "performance" s’accompagnent de mesures diverses qui n’amènent pas automatiquement une amélioration de la productivité d’une entreprise comme d’une administration. La question de la quantification est inhérente au processus d’évaluation ; elle ne s’inscrit pas directement dans les modalités de la prise de décision [2]. Une fois acquis le fait que la dynamique managerielle ne se pense pas sans indicateurs, il reste à déterminer quels domaines ils recouvrent. Construits à partir de visions élaborées mais déphasées, les indicateurs permettent seulement de calculer les degrés d’avancée des fonctions et les étapes productrices de résultats globaux en "certains" secteurs et non dans tous les domaines. Quels qu’ils soient, dès l’instant où ils sont portés à leur connaissance, ils ont pour effet de modifier les comportements des travailleurs, des salariés — le plus souvent ’non précaires’ — tant ils voudraient susciter un rehaussement du rendement et, par là, en revers, une signalisation des postes les moins productifs. La théorie de « l’économie du personnel » (personnel economics) [3] rejoint alors celle de la réduction du personnel, de l’économie en personnels ou des économies de personnels en tous domaines.

Cependant, l’ouvrage ne s’apesantit pas sur ces questions, il prend comme cible les indicateurs qui pourraient être présentés comme des marqueurs des systèmes d’incitation au travail.

Lire les quelques remarques acides que l’auteur présente à ce propos fait tout autant sourire que frémir [4]. Même si la « recherche » est parfois présentée en guise d’illustration des travers des méthodes d’évaluation [5], ce qui constitue le corps des informations délivrées dans cet ouvrage est l’indicateur (l’indic ?) constitutif d’une modélisation progressive de la politique du chiffre.

Le présupposé initial des indicateurs de performance retraduit le mépris de la force de travail ; le postulat est que, tout travail nécessitant un effort, tout travailleur y est réticent. L’objectif serait donc de contrôler en permanence le travail, de le mesurer et de le noter... Or, comme il semblerait que « les temps ne sont plus à la contrainte et à la discipline », la notion faussée et factice de « consentement » prétend ainsi accaparer l’espace de la gestion de l’emploi, de la productivité et de la réussite. L’idée conductrice est de faire en sorte que les individus adoptent certains types de comportement « en jouant sur leur intérêt bien compris » [6]. Dès lors, l’enjeu de ces indicateurs devrait amener à repenser la relation de travail non plus dans les équipes ou entre les individus mais plutôt dans un rapport fermé sur le soi ou en situant un face à face de soi à soi-même ; ainsi, cet objectif étant exposé pour un salarié, il s’agit de « l’encourager au moyen d’incitations financières, (de) le récompenser » [7]. Ceci rejoint le “travailler plus pour gagner plus”, expression derrière laquelle se cache « une dangereuse idéologie, et plus grave peut-être, un contresens... » [8]. Au contraire, si le résultat prédéfini par des objectifs calculés n’est pas atteint, le procédé induit par l’indicateur est de "pénaliser" celui qui n’adhèrerait pas à cette logique unilatéralement productiviste, le "gagner plus" ne compensant pas le "vivre moins (bien)". En ce sens, la logique de l’honneur se défait dans le clinquant des ornements ; la distribution des bons points, des médailles, des labels, de gratifications de toutes sortes se généralise. Par la simplification ou la vulgarisation des manœuvres économiques [9], elle dessine aussi un processus d’infantilisation des individus perdus dans la nébuleuse managerielle des rapports sociaux [10]. Dans le même temps, la complexité d’un indicateur comme le foisonnement d’indicateurs empêchent une réelle visibilité des évolutions.

Contempler un tableau Excel rempli de chiffres ne dit rien du/des contenu/s des indicateurs retenus sinon que, justement, dans la logique de la performance à tout prix, « de cette doxa managériale… dérivent des stratégies absurdes » [11]. Les indicateurs ne sont pas des outils simples et efficaces, ou plus exactement, ils sont si simples et si efficaces que les modifications comportementales qu’ils induisent n’empruntent pas les couloirs aménagés par les entrepreneurs ou par l’Etat-patron. Ces derniers restent alors perplexes devant ces tableaux faits de chiffres et de graphiques dont les lignes ne sont pas systématiquement ascendantes.

L’ouvrage Les stratégies absurdes rassemble quelques histoires qui démontrent la parodie de l’ordre managérial, la comédie sans cesse recommencée de la « gouvernance » parée des vertus de l’évaluation, alors même que, malgré son expansion récente dans des secteurs où elle n’a guère de sens [12], la notion d’évaluation reste largement incomprise de ses acteurs. Et la machine s’enraye… Plusieurs illustrations des dérives que suscitent les indicateurs de performance répondant aux stratégies managériales incitatives sont déroulées ; toutefois, plutôt que reconstituer le fil des histoires relatées, ce sont les "marques" des indicateurs retenus qui semblent devoir être mises en exergue. M. Beauvallet relève, en effet, différentes fonctions attribuées aux indicateurs de performance qui voudraient, à l’égard des subordonnés, des salariés, jouer comme autant de facteurs d’incitation à un travail plus productif, plus efficace, … plus porteur de bénéfices pour le chef du service ou de l’entreprise…

Ces “indicateurs incitatifs” peuvent avoir diverses appellations, ils ont toujours pour objectif de susciter des modifications/adaptations dans les comportements des personnels concernés. Il n’en demeure pas moins que ces changements ne vont pas longtemps dans le sens souhaité. De fait, l’émulation et la rivalité ne sont pas des facteurs essentiels dans l’activité de toute personne. En tous domaines, la “carotte de la prime” a ses limites. M. Beauvallet remarque que si, « pour valoriser un comportement civique, on entreprend de le rémunérer », on constate rapidement que, « contre toute attente, ce comportement vertueux se fait plus rare, les intéressés considérant que la récompense monétaire dégrade leur geste » [13]. En fait, « les relations non marchandes comme le don, l’altruisme, le bénévolat ou le simple respect des règles sociales ont leur logique propre, fondée sur des motivations intrinsèques délicates et complexes. Introduire du monétaire dans un système non monétaire n’est pas simplement neutre, mais dommageable » [14]. En d’autres lieux, passés les premiers moments de prise de conscience d’un risque d’être pénalisé ou d’une chance d’être récompensé, tout individu évalue de lui-même la balance entre les avantages et les inconvénients de l’effort fourni pour se conformer à la norme indirectement imposée par l’énoncé d’un indicateur. Dès lors, un retour à la situation initiale peut être opéré, une accentuation du comportement dénigré peut interférer soit parce que le bonbon offert en final paraît de peu d’intérêt, soit parce que le bon point accordé ne compense pas l’énergie dépensée, soit parce que l’amende imputée s’avère peu onéreuse par rapport au plaisir retiré de la transgression [15]. On pourrait croire que c’est dans ces marges que se love la force du droit pénal…

Les incitations s’entendent suivant des schémas divers qui induisent des distinctions suivant les cas où le travail de l’un (personne, bureau, service, équipe) se réalise en groupe, en association ou en collaboration ou en dépendance par rapport au travail des autres (personnes, bureaux, services, équipes). Or, la plupart du temps, ces incitations visent l’individuel (de quelle que nature qu’il soit) et oublient le collectif qui assure des liens entre les différentes fonctions assumées ou à assumer. Le travers de bien des indicateurs retenus dans la plupart des systèmes d’évaluation est précisément d’ignorer le collectif ou le collaboratif pour ne retenir que l’isolé. Ce défaut révèle un ensemble de préjugés quant aux mécanismes d’incitations collectives ; M. Beauvallet les désigne sous des syndromes-images tel le “passager clandestin“ [16] ou “le blues des meilleurs” [17]. La mécanisation des cadences l’impliquait déjà, l’absence de toute considération des individus quant à leurs façons de faire le signalait plus ou moins. Les indicateurs collectifs conduisent « à une sorte de “standardisation” des comportements, un niveau moyen dont il ne faut plus s’écarter » [18]. De la même manière, lier la récompense de chacun aux résultats d’un ensemble, et/ou inversement, n’assure pas plus d’une amélioration de la qualité du produit fini ou du service rendu. Les indicateurs collectifs ne fonctionnent que dans le cadre de “groupes homogènes”. Ainsi, M. Beauvallet note ironiquement que, « pour une armée de clones, les indicateurs collectifs seraient probablement parfaits. Le problème est que, dans une entreprise, les salariés ne sont pas des clones » [19]. Il n’en reste pas moins que, souvent, la teneur des indicateurs collectifs est rarement exclusive et que certains indices concernant les attitudes individuelles s’y ajoutent. En (se) jouant (de) les solidarités sociales, c’est à un « niveau d’entraide » dans le travail que l’efficacité de tels indicateurs est alors confrontée [20].

Les expériences de la mise en œuvre d’indicateurs collectifs ont amené les managers de tous poils à penser les indicateurs de performance en termes individualisés et personnalisés. Les mécanismes incitatifs sont alors plus sophistiqués. Trop complexes à aménager semblent les indicateurs collectifs ; d’autres mesures sont alors introduites prenant appui sur les fragilités personnelles. Cependant, les travailleurs n’étant pas des clones, les réactions aux incitations individuelles ne sont pas nécessairement des plus respectueuses de la logique d’entreprise inculquée. Les rivalités peuvent s’exacerber ou être exacerbées. Ce que M. Beauvallet désigne comme “la stratégie du sabotage” [21] permet de signifier l’existence d’indicateurs relatifs aux effets aléatoires. Il s’agit là de « mesurer la performance individuelle d’un salarié par rapport à celle de ses collègues » [22]. Ce serait la base de la méritocratie managerielle ! L’idée est de stimuler les moins bons pour “aussi” récompenser les meilleurs… Or, face à une aussi sympathique utopie patronale teintée d’un excès d’optimisme, les travailleurs concernés « peuvent faire un tout autre calcul… : puisque la mesure de leur performance est relative à celle des autres, ils peuvent se contenter de saboter méthodiquement le travail de leurs collègues pour arriver au même résultat » [23]. La notion de “harcèlement moral” s’y intègrerait… Mais encore, en prenant en considération la situation classique de travail : accomplir sa tâche et aider les autres à faire la leur, les mécanismes incitatifs dits “relatifs” ont pour effet de réduire l’entraide et de surélever la l’exclusivité de la fonction. Ceci se réalise au risque d’une dégradation substantielle des relations de travail. Chacun concentre son effort sur sa propre tâche et ne se préoccupe plus des défaillances de l’autre, des autres [24]. La fermeture sur soi brise les liens et appauvrit la qualité du travail. En fait, les indicateurs relatifs ne sont guère pertinents, toute structuration d’une compétition entre les membres d’un même service n’est guère de bon aloi pour assurer de l’amélioration de la performance d’une entreprise [25].

Les incitations individuelles ont pour défaut de souligner une régression. Ouvertes sur le schéma “produire plus pour gagner soi-même un peu plus et faire gagner à d’autres beaucoup plus”, elles s’opèrent indéniablement au détriment de la qualité : l’enjeu n’est plus le travail ’bien fait’ , la visée du travail se réduit à la progression de l’indicateur. « Inciter le salarié à améliorer l’indicateur de performance, c’est l’inciter à allouer son effort vers la tâche spécifique qui est mesurée par l’indicateur et à négliger les autres tâches non mesurables » [26]... ou “non rentables”. La difficulté de détermination d’une mesure, d’un indicateur, pour une tâche donnée doit-elle nécessairement se traduire par une dévalorisation du produit de cette tâche et des tâches annexes, étant entendu que la plupart des emplois comporte des mises en situation “multitâches” [27] ?

L’axiome est retenu : « Toutes les stratégies d’incitation reposent sur un instrument de mesure et de contrôle : l’indicateur » [28]. Mais ces stratégies managériales connaissent de nombreux effets pervers. Qu’il s’agisse de relever les incongruités de la « technique du salami » [29] par laquelle on améliore l’indicateur en oubliant l’objectif initial poursuivi, ou d’user de la « loi des garagistes » [30] grâce à laquelle s’institue la “demande induite”, c’est-à-dire celle créée par celui qui offre les services correspondants, les notions d’amélioration, de progression, de réussite ou de succès, disparaissent derrière l’écran tabloïde des indicateurs. Il en est ainsi des “tests” proposés aux élèves puisque « le test ne mesure que… la connaissance du test » comme des soins proposés aux patients puisque ce sont les actes les plus rares mais les plus onéreux, donc les plus rentables, qui assurent du financement de leurs prescripteurs. Quant aux méthodes dites de quotas ou de seuils, généralement exposées en indicateurs d’incitation individuels, comme elles restent liées à des objectifs préfixés comme devant être atteints à une date prédéterminée, elles se manient entre passivité et urgence, entre repos et pression, entre indolence et tension. M. Beauvallet illustre cette technique incitative sous l’expression détournée : « ne jamais remettre à demain … ce qu’on peut faire dans six mois » [31].

Or, dans ces enjeux dépourvus de fondements rationnels, sous la pression de la LOLF et par la baguette de la RGPP, « la méthode se perd dans un dédale de mécanismes où se conjuguent critères tatillons et indicateurs en lien approximatif avec le sujet » [32]. Faudrait-il alors s’en remettre au « chef » [33] ? S’interpose ainsi l’indicateur subjectif. Le chef dit, le chef veut, le chef pense, le chef juge et s’il se trompe… tous se taisent ! Le troupeau de moutons avance lentement. Quand obéissance et discipline sont associées, Beni-oui-oui rencontre Yes-men… Et d’un côté tout devient plat, tout devient lisse ; de l’autre côté, tout devient raide, tout devient sec. Dans ces deux cadres, « se distinguer, c’est prendre un risque » [34]...

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Au final, les « indicateurs », dans quels que champs qu’ils s’exposent, sont les symboles d’une politique du chiffre [35] et les instruments imparfaits de la culture du résultat.

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Notes :

[1] M. Beauvallet, Les stratégies absurdes, ed. du Seuil, 2009, p. 111.

[2] ... donc, c’est un ouvrage à ne pas confondre avec celui de C. Morel : Les décisions absurdes. Sociologie des erreurs radicales et persistantes, Gallimard, coll. Folio essais, 2002, (toutes deux "absurdes", stratégies et décisions se complètent...).

[3] V. p. 14.

[4] V. aussi, sur cet ouvrage, la note de D. Cardot, in Alternatives économiques, n° 277, février 2009 : « Voilà un livre que tout économiste, apprenti économiste, spécialiste en ressources humaines, chef du personnel, ingénieur, syndicaliste, patron, président de la République et conseiller du président de la République devraient lire. Et que les microéconomistes qui croient aux vertus des prix, des incitations, des récompenses, des indicateurs, du "travailler plus pour gagner plus" devraient apprendre par coeur, pour éviter de continuer à écrire trop souvent des bêtises »...

[5] Si la question de l’évaluation ne se pose pas sans (pré)détermination d’indicateurs, de “critères", elle est bien une de celles qui focalise l’attention de la communauté universitaire, chercheurs, enseignants-chercheurs et étudiants réunis, en ce jour de grève, le 19 février 2009. V. pour ce qui concerne les chercheurs et les enseignants-chercheurs dits "publiants", p. 93 et suiv. — à propos des évaluations de la recherche ; et en ce qui concerne les lycéens et les étudiants, p. 62 et suiv. — à propos des tests et des QCM abêtissants. Il est à noter que ces indicateurs dont certains sont encore indéfinis, sont élaborés par ceux qui en subissent les effets, qu’ils sont appliqués par eux-mêmes, qu’ils contreviennent ainsi, par le fait même qu’ils existent, les principes directeurs de l’enseignement supérieur ; ils parviennent à rogner encore un peu plus le champ des libertés, libertés de l’enseignement et de la recherche, liberté d’expression et indépendance des enseignants-chercheurs en relevant. La lecture de l’ouvrage de Maya Beauvallet intensifie les interrogations à ce propos entre manipulations dans la construction et variations de la progression de ces indicateurs, étant noté que la « bibliométrie » a atteint ses limites. V. aussi sur l’évaluation des chercheurs, p. 121 et suiv.

[6] p. 10.

[7] p. 9.

[8] Id.

[9] V. p. 10-11.

[10] Un peu comme si le schéma “gagnant-gagnant” rendait gaga plus que bling-bling.

[11] p. 9.

[12] Comme il en est des ’ministres’, des membres du gouvernement, évalués à partir du taux d’exécution des lois ou suivant les objectifs quantifiés de prisonniers, d’expulsés, de licenciés, ou au vu du nombre de propriétaires endettés, de policiers mobilisés, de quartiers quadrillés, etc.

[13] p. 12 ; v. aussi, p. 17 et suiv.

[14] p. 27-28.

[15] V. p. 26 et suiv. à propos de l’incitation financière pour le respect de normes sociales.

[16] V. p. 30 et suiv. Le passager clandestin est celui qui choisit ne rien faire et profite de l’effort d’autrui.

[17] V. p. 33 et suiv.

[18] p. 35.

[19] p. 41

[20] V. p. 46 et suiv.

[21] p. 43 et suiv.

[22] p. 44.

[23] p. 45.

[24] ... ce qui, d’une certaine manière, peut porter préjudice à ses propres fonctions.

[25] V. p. 48-49. Il ne reste qu’un avantage à l’indicateur relatif : le classement… sans l’évaluation.

[26] p. 97.

[27] Que dire alors des relations qui s’instituent entre agents et usagers d’un service public ? V. sur ce point, p. 103 et suiv.

[28] p. 111.

[29] V. p. 61 et suiv.

[30] V. p. 69 et suiv.

[31] V. p. 69 et suiv. Dans le cadre de la recherche universitaire, il est possible d’imaginer que… les revues scientifiques seraient particulièrement sollicitées à la fin de l’été pour des publications urgentes à opérer dès la fin de l’année civile, ce, afin que le nombre de publications imparti soit atteint par le chercheur au jour de l’évaluation !

[32] p. 133.

[33] V. p. 51 et suiv.

[34] p. 55. Mais, de ces deux cadrages, l’un s’avère plus lourd de dangers pour les libertés que l’autre...

[35] V. p. 129 et suiv.

Droit cri-TIC ou Droit cri TIC

Cri TIC, cri-TIC en Droit. Cri-TIC de droit : critique du droit, droit de la critique, droit à la critique, droit critique.

La forme interrogative étant un des signes de l’esprit critique qui anime toute recherche et parcourt tout enseignement, ce site a pour objet, en quelques articles ou brèves, de faire part de questionnements, incomplets et inachevés, sur des thèmes diversifiés... en Droit certes, mais aussi à côté ou aux alentours du Droit.

Pr. Geneviève Koubi

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Dernière mise à jour le :
19 février 2009
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